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上文我们说到，2024年中国超市的主题就两个，要么在折扣化，要么在学胖东来。而且从行业披露的数据结果来看，凡是学习胖东来的大多数效果显著（来客数和销售额双增等等）；但是折扣化转型的，除了那些初创企业之外，鲜有非常成功的案例。到底这是为什么？

顾问组认为，这是因为两种业务转型的难度不一样：那就是，学习胖东来是业务优化，而折扣化转型是业务变革（再造）。

业务优化，是基于当前的市场环境，对局部业务做适应性的优化，以达到提升效率、降低成本等目的。业务变革（再造），是面对迥乎不同的市场环境，重新构建一个业务模型，以完成企业在新的市场环境下的历史使命。一般来说，业务优化是渐进的、小步快走，业务变革（再造）是剧烈的，大步跨越。如果说两者的关系，那就是在给定一个时段内，业务优化积少成多聚沙成塔，积累到一定的时间和一定的数量，量变引起质变，就是业务变革（再造）。

零售行业学习胖东来的“要点”大家都知道，包括提高一线员工基本收入、缩减员工工作时间（提升员工满意度以提高工作效率），大范围变更（未必是升级）商品结构，把一大批跟不上市场潮流的老旧品牌商品下架，更换为新一代核心客群关注的新品牌、新商品（商品结构调整，品类管理范畴），引进胖东来体系的自有品牌商品和其它新崛起厂牌商品（白牌）、采用新的采购和物流合作条件（整车订货、供应链优化）……我想大家都清楚了，任何一个学习胖东来的企业，都是基于现有的员工队伍、现有的管理团队、现有的商品结构、现有的采购供应链能力，做一些有限的业务调整。行业也把学习胖东来的行为成为“调改”，那就是依赖现有条件，进行有限的业务调整和改变。所以这是“业务优化”。

但是零售企业如果要进行折扣化转型，难度可能就大得多。大概两三年前，行业内的一些明星企业也基于当时的门店和运营管理团队做过仓储折扣转型，其效果如何大家可以搜索一下行业研究文章了解一下结果。

顾问组选择一个例子跟大家做个说明（考虑到行业影响，笔者不提名是哪家或哪些企业），坦白说他们那时候基于当时的门店及门店的一线员工和管理团队、商品结构、供应链能力所做的转型，是很不成功的。

这个明星企业大卖场开始下决心做仓储折扣化改造的时候，行业赞誉还是很多的。笔者小区附近就有一家该企业的大型红标店，2022年底开始仓储折扣店改造，2023年3月笔者亲自去转了转，有点失望。首先是这里的卖场动线调整以后，原来的货架换成了重型架，商品品项数量缩减了不少，但是并未见大范围的改变，估计就是把品项数删减了一部分，毫不客气的说吸引人的新商品仍然很少；其次大部分快消品变成割箱陈列，而价格体系并未见显著的改变；再次收银前台增加了顾客自助POS区域，但是门店还在做促销；后来从侧面了解到门店员工数量未大量减少，卖场还是看不到员工……笔者当时就想，这就是仓储式折扣化改造？这……改了个寂寞啊。商品结构没怎么变，卖场陈列有些变化但价格体系没怎么变，门店运营没怎么变，人力配置没怎么变……可以推断出，这个店的后端供应链应该也没有彻底改变，这样的“调改”怎么可能大幅降低运营成本呢？

对比一下离这个店十公里外的fudi会员店，大包装商品（包括生鲜的蔬菜水果）、精选品项数，大堆陈列，开放式的冷藏和冷冻间，数量稀少但忙忙碌碌的员工……可想而知fudi的后端供应链组织形态和工作内容，跟他们肯定迥乎不同，这才是仓储折扣店的样子啊。

顾问组为此就这个问题进行了深入讨论，最后一致认为，传统零售企业的折扣化转型，是业务变革（再造）而不是基于现状的部分优化，是业务的彻底变革，是要摒弃现在一切的、重新构建业务模型的变革。实体零售不能仅仅依靠底价才能吸引顾客到店，零售服务才是核心。而零售服务的提供者就是自己的员工，一线员工不满意，不可能提供让顾客满意的服务（清洁的地面、整洁的卖场、一尘不染的货架、陈列整齐的商品……这些都只能由带着温和微笑的一线员工来完成）。胖东来的“成功经验”无疑对整个行业都有很好的示范作用。基于现状的以胖东来为学习目标的业务调改和优化，是可以一步步地进行的。这也是近期一些行业明星重新一窝蜂学习胖东来的基本原因。当然效果有好坏，是否能持续也以待后续跟踪观察。

明白了这个原因，那么零售企业负责人，如果想学习胖东来，就可以基于现有的员工、依赖现有的管理团队来优化。不说别的，就提升员工基础待遇和缩减工作时间这一个执行到位，就能有效提升员工工作积极性，一般情况下应该会有一些效果（香江百货、雅斯、一家亲第一步都是这么做的）。

但是如果要做仓储化货折扣化转型，那就不是小打小闹就能搞定的，前车之鉴已经有了，别人把路都趟过了，咱们就别再走一遍了。要重新成立折扣店管理团队，按照重新打造零售品牌来做，“重打鼓、另开张”才是成功的前提。无论是做fudi那样的大型仓储式会员折扣店，还是多乐囤那样的中小型社区型硬折扣零售店，市场上都有汗牛充栋的文章和活生生水灵灵的的实体门店正在运营。零售企业负责人如果把折扣化转型当成第二次创业来做，就可以深入研究这些内容，甚至可以带团队到现场学习，哪怕是抄袭也能把店开出来。把部分现有门店彻底改造，或重新选择店址做折扣店型，重新确定商品结构和价格体系，重新组织供应链，像Aldi一线运营能省则省能简则简（简约就是价值，就是节省成本）。一旦转型成功，即使以前的零售门店业务萎缩也就不担心了。自我革命总比被别人革命的后果要好。

至于硬折扣的零售到底怎么做，包括管理团队构建、业务SOP确定、商品结构和价格策略、门店运营管理、供应链组织能力培养等细节，欢迎大家关注公众号并联系迁徙科技市场部，迁徙科技市场部人员会与您联络顾问组与您共同讨论。